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◎ 高品质还是便利性（第2页）

在“高品质”和“便利性”的两个坐标轴上，当然有不少重视低价战略、追求“经济实惠”的商家。而在这一领域也势必存在市场和不少消费者。假设重视价格的顾客和重视品质的顾客分别占据整个市场的60%和40%，那么我们应该选谁作为自己的目标受众呢？

对商家而言，比起追求“高品质”，制造具有价格优势、以“经济实惠”为卖点的产品相对更加容易。如果有六成的顾客重视价格，那么绝大多数卖方都愿意选择售卖低价产品。结果形成了九成卖方都在为六成顾客提供产品的局面，导致市场迅速进入饱和状态，而各个商家也不得不面临激烈的价格战。实际上，目前以“便利性”为优先的市场地带正有这样的趋势。即使是PB自有品牌，当以低价为优势的产品出现滞销时，也会采取降价销售的方法吸引顾客。

另一方面，对于40%追求品质的消费者，只有10%的商家满足了他们的需求，在这个基本上没什么竞争对手的市场地带，10%的卖方轻松坐拥40%顾客的压倒性支持。这也即是7-Premium系列的销量让其他同类PB产品望尘莫及的秘诀。

如果能够不被那些九成商家都在虎视眈眈盯着的、几乎毫无进入壁垒的市场蛋糕蒙蔽了视线，而是选择位于市场空白地带的四成顾客，那么就可以取得巨大的成果。是根据市场的大小论英雄，还是凭借自我差异化找到胜利之路，其中的差别正在于此。

让专家惊叹：“便利店竟能做到如此地步！”

如果以“高品质”和“便利性”的坐标轴分析便利店行业，你会发现7-Eleven和同行其他便利店所定位的目标市场具有明显的差异。这即是7-Eleven的日均营业额能超出同行12万日元以上的一大重要因素。

7-Eleven作为便利店，本质上已经具备了“便利性”。但是，单单做到这一点并不能让顾客发现我们的独特价值。因此我们力求在食品上最大限度地实现“高品质”，甚至达到让专家惊叹“便利店竟能做到如此地步”的程度。

以其中的代表性产品关东煮为例，仅是对用来制作关东煮汤汁的鲣鱼干，其整个加工流程也可谓是精益求精。首先，我们指定位于赤道附近的渔场，捕捉含脂量少、可熬制出透明汤汁的鲣鱼。因为冷冻后的鲣鱼干在解冻时会导致鱼体的浸出液渗出，令鲜美度下降，所以我们放弃了冷冻的工序，直接把捕获的鲣鱼送往渔场附近的工厂，等到一两天后鱼的鲜美度到达顶峰之时再迅速加工。

我们在“烟熏+干燥”的焙干工艺上也选择了需要花费大量精力和时间的古老制法，即“手火山式”和“焚纳屋式”的两阶段焙干法。首先用“手火山式”，通过改变鲣鱼在蒸笼内的位置以及蒸笼的层数，平均而迅速地使其干燥，瞬间牢牢锁住鲣鱼的鲜美度。其次，使用“焚纳屋式”仔细地熏制，进一步引出鲣鱼本身的香味和鲜度。这种力求完美的方法，让生产鲣鱼干的专业厂商也非常讶异，连连感叹：“便利店竟能做到如此地步！”

另外在提取汤汁时，我们也以最佳比例混合了汤汁口味浓稠的荒节[8]和汤汁澄澈且品种更为珍贵的本枯节[9]。

对便当的生产制造也是如此。为了推出原汁原味的炭火烧肉便当，与其他同行大多通过冷冻技术从中国进口炭火烤肉，或者采用在炭烤油脂的气味中增添香料的方法不同，7-Eleven足足花费了三年时间，从对炭的研究入手，制成了正宗的自动炭火烤肉机。

而自2013年7月在各门店导入的现磨咖啡——Seven咖啡也不例外。Seven咖啡是自助式的滴落咖啡，每杯（150毫升）100日元的“便利性”中结合了口味醇厚的“高品质”。结果上市当月的累计销售量就轻松突破了1亿杯。

我们从各国采摘的咖啡豆中精选最优的品种，通过咖啡品鉴师的一一确认后作为Seven咖啡的原料使用。烘焙的过程中为了让咖啡更具天然的香甜口感，我们以两段温度，花费两道工序煎焙咖啡豆，并以冷藏温度（10℃以下）配送至各门店，确保刚刚烘焙完成的口感与品质。在门店售卖时，我们选择了最适宜萃取咖啡的软水，每杯都使用滤纸滴落现磨的咖啡豆。

Seven咖啡在设计方面也不曾有过懈怠，我们邀请到了日本现代广告业界与设计业界最为炙手可热的创意指导，即负责7-Eleven整体形象设计的佐藤可士和一手包揽了专用咖啡机外观及Logo标识的设计。佐藤的理念是通过设计把享用咖啡的日常时间变得更加优雅、更具品质。

像这样，Seven咖啡在“便利性”中追求终极的“高品质”，旨在凭借“便利店打包咖啡”的形式，挖掘出咖啡店和快餐店都不曾涉足的空白市场。结果，Seven咖啡一经推出，就作为“前所未有的高品质咖啡”得到了大众的广泛支持，除了上班族集中的商务街区，连位于住宅区的门店也有许多30至50多岁的家庭主妇和中高龄层顾客前来购买咖啡，可见Seven咖啡确实成功开垦出了新的客户需求。

Seven咖啡的重复购买率名列7-Eleven所有在售食品的第一名，比例高达55%以上，其中约半数的顾客为女性顾客。过去便利店出售的咖啡类型大多是罐装咖啡，前来购买的顾客中，男性占据绝大多数，女性顾客只占全体的30%。因此，就购入顾客的年龄结构而言，也同样证明Seven咖啡填补了市场的空白。

Seven咖啡上市后的销量比预计高出了40%，因此我们把第一年的销售目标从3亿杯重新修正为4亿杯。这个数字已经超过了日本大型快餐店的全年咖啡销售量。我们的最终目标是成为“称霸全日本的咖啡零售店”。

对于食品的安全安心层面，我们也同样追求“高品质”。7-Eleven便利店在选址上采取了密集型选址战略，即短时期在一定区域内，毗邻商圈集中开店，呈网状扩展门店数量。由于与7-Eleven共同开发便当、饭团等日常食品的生产商通常会在便利店的开店区域内建立专用工厂，所以密集型的选址战略让7-Eleven的专用工厂率超过98%，以绝对优势位列便利店业界的首位。

我们认为便当工厂不使用任何防腐剂与人工色素还远远不够，甚至杜绝了酱油等调味品以及火腿等腌制品必备的防腐剂。例如，我们严格禁止原材料工厂在7-Eleven的三明治火腿中添加可以提高火腿、香肠等加工食品口感的磷酸盐。之所以能做到这一点，正是因为有专用工厂的存在，确保了我们的产品不会和其他公司产品的原材料发生交叉污染，进而在食品安全安心的层面上实现了“高品质”。

在销售第一线的门店内，员工们贯彻了四项基本原则，分别是“产品备货齐全”“鲜度管理”“舒适整洁”和“亲切服务”。同时，7-Eleven便利店的每间门店都配有被称为OFC（OperationFieldselor）的店铺经营顾问，他们每周都定期前往门店进行运营和经营上的指导。

7-Eleven总部每两周会花费一天时间，召集全国各地2000名以上的OFC至东京召开FC会议，通过会议分享公司最新的信息和成功案例。我每次也都会在会长讲话环节，向出席的员工反复强调与解释便利店经营的基本原则。会议结束后，OFC又将返回零售门店，以会议中汲取的信息为基础，结合店铺的实际情况，向各个店长提出建议和指导。

重复这一循环，将帮助便利店不断提高产品和服务的品质。这种在“便利性”的基础上提供“高品质”价值的产品与服务才能得到顾客的认同。

各个连锁便利店品牌的店铺位置和规模程度都大同小异，可是为何还会在日均营业额上出现超过12万日元的显著差别呢？在便利店行业的“高品质”与“便利性”上，7-Eleven以“便利性”为基础，精益求精地追求“高品质”，完美地权衡了两者。7-Eleven不同于其他便利店的市场定位，成为了我们经营优势的根源所在。

之所以我如此追求“高品质”，是因为不断提高产品的实质价值是7-Eleven不变的“立场”。同时也必须在此基础上，接二连三地加入新的“素材”，为顾客提供崭新的产品与服务。所以我才会对前文北野武等著名笑星的“普遍适用型笑料”产生极大的同感。